Aptitudes, métodos y buenas prácticas de coordinación

Políticas, principios y/o normas subyacentes

El coordinador
Un buen punto de partida es la descripción que el profesor De Bono hizo de qué es "un coordinador"

El coordinador es un líder orientado a las personas. Se trata de una persona que confía en la gente, es tolerante y comprometida con las metas y los objetivos del equipo. El coordinador es un pensador positivo que aprueba en los otros la consecución de objetivos, la lucha y el esfuerzo. Es alguien lo suficientemente tolerante para escuchar siempre a los demás pero lo suficientemente fuerte para rechazar sus consejos.

Comprometido con las metas y los objetivos del equipo, especialmente con la protección eficaz y la prestación de servicios a las personas de la competencia del ACNUR, el coordinador ayuda a identificar y a plantear unos objetivos realistas para el sector o grupo temático y establece los procesos para lograrlos. A continuación se exponen algunos de estos procedimientos, puesto que constituyen herramientas clave para una buena coordinación.

En segundo lugar, un coordinador sabe escuchar bien: es capaz de estudiar posiciones, identificar intereses subyacentes, buscar oportunidades para alcanzar objetivos, trabajar con confianza con los pares sectoriales o de grupo temático y trazar una línea de acción que concilie el programa al que tiene que hacer frente y los objetivos.

Lo que cree que funciona no siempre es así para otros.
Recordar este axioma es el primer paso para acoger a otros participantes y trabajar en pos de una incorporación completa y eficaz. El Indicador de tipo de Myers-Briggs nos ofrece un punto de partida útil para comprender y gestionar las variantes de preferencia, especialmente en la manera en que absorbemos información y en el modo en que tomamos decisiones, dos aspectos importantes del trabajo sectorial y por grupos temáticos.

El Indicador de tipo de Myers-Briggs distingue (sin juicios de valor) entre aquellos que prefieren datos y detalles y aquellos que prefieren estructuras y patrones. En las reuniones (y en la comunicación en la coordinación en general), un coordinador debe prever las dos, con independencia de sus preferencias. El segundo grupo perderá interés por un examen prolongado de los datos, mientras que al primer grupo las conversaciones sobre el "panorama general" les parecerán demasiado abstractas. En realidad, ambos tipos son necesarios para una correcta toma de decisiones. Debe guiar a los asociados sectoriales o de grupo temático en el análisis de los datos y después continuar con las tendencias y oportunidades a las que dan lugar.

Con respecto a la toma de decisiones, el Indicador de tipo de Myers-Briggs distingue (una vez más sin juicios de valor) entre quienes adoptan un enfoque objetivo y distante y aquellos que se centran en los valores y las personas. Un coordinador debe incorporar ambos tipos para garantizar que todas las personas permanezcan involucradas y comprometidas.
Su papel como coordinador es diseñar sus procesos de recopilación de datos y de toma de decisiones de manera que incorporen las diversas preferencias, garantizando al mismo tiempo que el equipo avance y que se adopten decisiones.

Recomendaciones de buenas prácticas

La coordinación es un proceso

Hay que percibir la coordinación como una serie de procesos paralelos e interdependientes (los datos se transforman en el análisis que conforma la toma de decisiones y una prestación de servicios más eficaz).
El proceso es importante por varias razones. Obliga al coordinador a pensar en términos de aportaciones y resultados; y recuerda al coordinador que es él/ella quien los diseña y facilita. Pensemos en una "reunión de coordinación" cotidiana; una perspectiva de proceso obliga al coordinador a preguntarse:

• ¿Qué debo hacer para que esta reunión dé resultado?
• ¿Quién tiene que estar presente?
• ¿Cómo gestiono la reunión para garantizar que se logre el resultado?
• ¿Cómo se nutre la siguiente fase del proceso del resultado de esta reunión?

La función del coordinador es hacerse preguntas. (¿Es realmente necesaria esta reunión? ¿Están las organizaciones e individuos adecuados implicados en esta reunión? ¿Debe reconfigurarse esta reunión para lograr los objetivos? ¿Podemos aplicar el resultado de esta evaluación de necesidades a las decisiones que debemos tomar respecto a la asistencia alimentaria o al programa de abastecimiento de agua, saneamiento e higiene (WASH)?)

Como coordinador, el punto de partida debe ser siempre que el sector o grupo temático cuente con aliados, individuos que pueden resultar fundamentales para llevar adelante el programa.

Reuniones de coordinación
Las reuniones son un aspecto fundamental de la coordinación, siempre y cuando las planifique para que aporten un valor añadido.

Como ya se ha señalado, es importante preguntarse "¿es realmente necesaria esta reunión?". Las reuniones sirven para numerosos fines en diferentes momentos durante una emergencia, desde el puro intercambio de información (sobre todo al comienzo) hasta el análisis y la toma de decisiones. También son costosas en términos de tiempo, dinero y preparativos. Pensemos en una reunión que involucre a 40 participantes; dura 2 horas; las personas que acuden a esta reunión deben viajar durante otras 2 horas para acudir a esta reunión. Se han esfumado 4 semanas de trabajo. Como coordinador, su deber es maximizar la calidad de las reuniones, garantizando que aporten un valor añadido. Esa es la razón por la que los miembros de los grupos temáticos y de los sectores acuden a estas reuniones.
A la hora de prepararse para una reunión eficaz, ayuda pensar concretamente en términos de antes, durante y después de la reunión.

Sorprendentemente, la mayor parte de la inversión en tiempo que hace un coordinador se encuentra al inicio, esto es, antes de una reunión. Para ayudarle a conocer a las partes interesadas antes de una reunión, asegurarse de que todos están preparados y de que las personas adecuadas están presentes para una toma de decisiones eficaz, etc., el libro Making Meetings Work (Forsyth, 1996) enumera una serie de aspectos muy prácticos que hay que recordar:

Antes de una reunión 1. ¿Es realmente necesaria la reunión? 2. Prepare y comparta el programa con antelación. 3. Asegúrese de que los participantes comprendan el objetivo del programa (¿se van a reunir para compartir información o para tomar decisiones?). 4. Gestione el ambiente de la reunión (por ejemplo, la disposición de las sillas y la toma de notas). 5. Asegúrese de que los participantes clave comprendan su función de antemano y que las dudas o los problemas se hayan resuelto con antelación.

[list=1] Durante la reunión 1. Asegúrese de que la persona adecuada presida la reunión (esta persona no tiene que ser necesariamente usted o la persona de más alto rango). Como norma general, escoja a la persona que mejor presida las reuniones. 2. Respete el horario del programa. Ajústese al límite de tiempo concedido a cada tema. 3. Gestione los cambios y las interrupciones. 4. Asegúrese de que a todos los que deban o quieran participar se les dé la oportunidad de hacerlo. 5. Esfuércese por hacer cumplir o establecer unas normas básicas eficaces para las reuniones.

Tras la reunión 1. Comparta las decisiones según lo acordado. 2. Haga un seguimiento mediante reuniones individuales según proceda. 3. Facilite la consulta sobre el nuevo programa y reanude el ciclo. 4. No tema posponer o cancelar una reunión si esta no va a aportar ningún valor añadido.

Toma de decisiones
El libro Advanced Facilitation Skills (Bens, 2005) proporciona consejos útiles sobre las diversas herramientas de toma de decisiones disponibles. Como coordinador, su función es identificar y sugerir la mejor herramienta de toma de decisiones para cada cuestión que requiera una decisión. La toma de decisiones es un proceso continuo, desde la votación por mayoría hasta la búsqueda del consenso por medio del compromiso.

Las decisiones por mayoría rara vez son aptas para un contexto sectorial o de grupos temáticos. Los coordinadores a menudo ven el compromiso como el enfoque óptimo o predeterminado, pero este a menudo deja a todas las partes insatisfechas, incluidas las personas de la competencia del ACNUR.

La mejor estrategia

La influencia
Como coordinador, su punto de partida debe ser siempre que el sector o grupo temático cuente con aliados. Como no tiene autoridad directa para decirles a los participantes de los grupos temáticos o de los sectores lo que deben hacer, para avanzar en el programa debe aplicar sus aptitudes para ejercer influencia.

El siguiente modelo muestra la influencia como una conversación que implica tanto la conciencia de uno mismo como las relaciones. En general, se basa en la reciprocidad y en el intercambio de cosas de valor ("divisas").

Las cosas de valor pueden incluir el reconocimiento o la necesidad de ser visto para liderar un proceso. La habilidad clave del coordinador es identificar qué es importante para los diversos participantes, responder a sus necesidades en la medida de lo posible y fomentar las negociaciones con el objetivo de avanzar en el programa del sector o del grupo temático.



En este proceso, la aptitud fundamental es una escucha activa. Tras aclarar sus propios objetivos, el coordinador explora los intereses del resto de participantes por medio de preguntas abiertas y escuchando con atención las respuestas. Lo importante es que este enfoque proporciona al coordinador acceso a numerosos alicientes. Por ejemplo, puede:

• asignar el liderazgo de grupos de trabajo técnicos, grupos de tareas u órganos consultivos;
• reconocer públicamente determinados esfuerzos, contribuciones o iniciativas;
• compartir de manera conjunta los órganos nacionales o subnacionales, los grupos de tareas o los grupos de trabajo;
• crear, para organismos, proyectos o decisiones de financiación, resultados en los que las dos partes salgan ganando;
• implicar a los individuos o a las organizaciones en los grupos de trabajo y los grupos de tareas;

Cuando empezamos a pensar en términos de alicientes, tomamos conciencia de muchos elementos de influencia que se pueden desplegar para avanzar en el programa colectivo de un grupo.