概述
Координация деятельности сектора или кластера — это межучрежденческие функции, необходимые в случае чрезвычайных ситуаций, связанных с беженцами, внутренним перемещением и смешанным перемещением. Как правило, роль координатора, которая может потребоваться на национальном и субнациональном уровнях, должна охватывать ряд основных функций. К ним относится поддержка предоставления услуг, предоставление информации при принятии стратегических решений, планирование и разработка стратегии, мониторинг реагирования и представление отчетности, планирование и обеспечение готовности к чрезвычайным ситуациям, наращивание потенциала и информационно-пропагандистская деятельность. Роль координатора требует значительных усилий. Она охватывает спектр обязанностей, от стратегических до оперативных, и требует умения достичь консенсуса, обеспечить сотрудничество и согласованность как внутри УВКБ ООН, ведущего учреждения по координации действий, так и с широким кругом заинтересованных сторон. Координатору следует помнить, что лидерскую роль в секторе занимает УВКБ ООН, то есть представитель операции в стране. Ключом к успеху функции координации является проактивное взаимодействие с руководством и управление этими отношениями.
В работе координаторов отсутствует формальная иерархия. Следовательно, для успешного выполнения основных функций и обеспечения качественной координации координаторы должны овладеть рядом практических навыков и компетенций, среди которых:
- лидерство,
- управление заинтересованными сторонами и ведение переговоров с ними,
- расширение прав и возможностей и укрепление доверия,
- коммуникация,
- разрешение конфликтов,
- принятие решений.
與應急行動的相關性
Системы координации гуманитарной деятельности, будь то модель координации помощи беженцам (RCM) или модель координации гуманитарного кластера МПК, предназначены для реагирования на чрезвычайные ситуации. Планирование на случай чрезвычайных ситуаций и обеспечение готовности к ним являются основной функцией любого кластера или сектора, при этом координация играет важную роль с первых дней реагирования на чрезвычайную ситуацию, учитывая увеличение количества и разнообразия служб реагирования, ускорение темпов реагирования и различные стратегические и оперативные изменения, которые, как правило, проявляются в условиях чрезвычайных ситуаций.
Эффективность реагирования на чрезвычайные ситуации во многом зависит от качественной координации. Такую качественную координацию позволяет обеспечить знание предметной области в дополнение к подходящему и успешно применяемому набору навыков. Они позволяют координатору найти баланс между потребностью в четком руководстве и быстром принятии решений и подходами к достижению консенсуса и участию, способствуют здравым рассуждениям и эффективному определению приоритетов, делегированию обязанностей и организации рабочего времени в ситуациях, когда время ограничено и значительна рабочая нагрузка. Роль координатора в чрезвычайных ситуациях, как правило, привлекает пристальное внимание, что еще сильнее требует обеспечить качество координации для достижения гуманитарных целей и предупреждения возможных репутационных рисков для организации как ведущего учреждения и связанной с этим ответственности как гарантирующего поставщика.
主要指導
Основными целями координации в условиях чрезвычайных ситуаций являются повышение эффективности, масштабов и охвата реагирования, обеспечение подотчетности реагирования и соблюдения стандартов качества и слаженности гуманитарной деятельности. Из этого следует, что основная цель координатора – способствовать сотрудничеству и согласованности действий между заинтересованными сторонами в отношении стратегии, плана реагирования и фактических мер реагирования.
Координатор не обладает полномочиями, превышающими полномочия членов сектора или кластера. Легитимность – и, в итоге, лидерство учреждения – достигается через уважение и доверие к качественной координационной работе, а также через степень, в которой координация рассматривается и воспринимается как услуга или поддержка. Важное значение имеют знание гуманитарной ситуации, опыт в предметной области, понимание применимости координационной архитектуры. Однако они должны быть дополнены широким спектром навыков, которые одинаково важны для достижения целей координации.
То, как человек применяет эти навыки, а также работает со своими сильными и слабыми сторонами и контролирует их, будет определять стиль координации. Стиль должен быть легко адаптируемым к контексту, в котором вы координируете действия, и к контексту других сторон. Ниже приведено детальное описание необходимых наборов навыков, а также проверенных практик и методов, которые позволят координатору повысить эффективность навыков.
1. Лидерство
Основы лидерства в условиях координации
Лидерство – это способность обеспечить видение и согласованность членов группы и повысить приверженность его осуществлению. Оно включает в себя способность проводить изменения, принимать или облегчать обоснованные и своевременные решения, повышать ответственность за них и мотивировать партнеров для достижения запланированных результатов. Как координатору вам следует постоянно помнить, что учреждение является лидером, и ваша роль как координатора заключается в обеспечении лидерства учреждения посредством качественной координации.
Эффективное лидерство в контексте координации основано на двух ключевых соображениях.
Во-первых, координатор не имеет формальной власти над членами кластера или сектора. Авторитет или способность обеспечивать согласованность и приверженность должны формироваться посредством легитимности, доверия и уважения к роли координатора, ее межучрежденческому характеру и влиянию. Сюда относится, в частности, идея о работе координатора как услуги, позволяющей коллективу лучше достигать гуманитарных целей, и восприятие ее таковой.
Во-вторых, контекст в значительной степени диктует необходимый стиль руководства. Важными элементами контекста являются:
- Гуманитарная ситуация. Сюда относятся ее масштабы и серьезность, изменчивость, а также степень, в которой реагирование является достаточным и соответствующим условиям в данный момент времени.
- Потенциал и ожидания членов кластера и сектора в отношении уровня координации. Как правило, координация выходит за рамки простого обмена информацией и зачастую не ограничивается оперативным сотрудничеством и совместной работой. Обычно предпочтение отдается согласованию действий в рамках общей стратегии без отказа от автономии в осуществлении операции.
- Гуманитарная архитектура. Под ней понимается применимая модель координации (RCM, МПК, модель для смешанных ситуаций) и уровень координации (национальный, субнациональный). В ситуациях, связанных с ВПЛ и смешанным перемещением, координатору должны быть понятны роли УКГВ и координатора по гуманитарным вопросам, а также конкретная роль и ответственность УВКБ ООН как ведущего учреждения и гарантирующего поставщика. Особенно важно учитывать стремление правительства занять руководящую позицию и его взаимодействие с существующими координационными механизмами и в соответствии с гуманитарными принципами.
Совместное руководство и принятие решений являются нормой в условиях координации и требуют существенного различия в стиле координации по сравнению с управлением партнерами в собственных программах УВКБ ООН.
При этом не менее важно понимать, что в определенных контекстах для согласованности работы группы требуется более решительное вмешательство со стороны координаторов. Оно необходимо, например, когда гуманитарному реагированию не хватает последовательной стратегии или когда существующую стратегию необходимо быстро адаптировать к внезапному изменению контекста. Другим примером является ситуация, когда существующие гуманитарные пробелы не устраняются с достаточной скоростью и полнотой.
Отношения с УВКБ ООН
Отношения координатора сектора/кластера с УВКБ ООН часто вызывают вопросы. Это связано с двойной ролью УВКБ ООН в контексте координации: УВКБ ООН возглавляет координацию определенного сектора и одновременно осуществляет меры реагирования в этом секторе. Отношения координатора с УВКБ ООН и внутри него должны контролироваться на трех уровнях: в отношении операций УВКБ ООН, с руководством УВКБ ООН (которое в то же время является руководителем кластера), а в ситуациях, связанных с ВПЛ или со смешанными перемещениями, также отношения с координаторами других кластеров, возглавляемых УВКБ ООН.
- В рамках операций УВКБ ООН: координатору важно помнить, что эта роль является межучрежденческой и направлена на обеспечение коллективного реагирования кластера или сектора, а не на представление интересов УВКБ ООН. Например, УВКБ ООН как учреждение является членом сектора/кластера, поэтому должно быть представлено другим уполномоченным лицом, не выполняющим роль координатора. В то же время УВКБ ООН как учреждение является гарантирующим поставщиков в секторе/кластере, и очень важно, чтобы координатор своевременно задействовал эту роль УВКБ ООН для устранения критических пробелов. Для этого необходимо установить крепкие двусторонние отношения и повысить осведомленность о способности операций УВКБ ООН выполнять эту роль в определенном контексте.
- В рамках руководство УВКБ ООН: руководство кластером лежит на учреждении, т. е. на представителе страновой операции. Ключом к успеху функции координатора является привлечение руководства и активное управление этими отношениями и поддержка руководящей роли Представителя и его участие в гуманитарной страновой группе с использованием системной взаимодополняемости руководящих и координирующих ролей УВКБ ООН. В частности, при разработке видения и стратегии крайне важно привлекать руководство УВКБ ООН. Для УВКБ ООН как учреждения и его координирующей роли полезно включить координаторов национального уровня в состав старшего руководства для информирования о разработке стратегии и предоставления операциям УВКБ ООН данных о межучрежденческом контексте, чтобы способствовать принятию решений по позиционированию и обеспечению ресурсами.
- С другими координаторами УВКБ ООН: в контексте кластеров УВКБ ООН, как правило, возглавляет три кластера: кластеры защиты, кластер по координации и управлению деятельностью лагерей и предоставления убежища. Достижение высокого уровня сотрудничества между тремя координаторами и даже применение трехкластерного подхода, как правило, рекомендуется для получения стратегических и оперативных выгод.
Особые лидерские качества
Некоторые особые навыки являются важнейшим компонентом набора навыков эффективного лидера. Среди них:
- Cтратегическое планирование и видение. Они влекут за собой способность понимать широкий гуманитарный и оперативный контекст, стратегически рассуждать о гуманитарных результатах, а также способствовать общему направлению деятельности и целям кластера или сектора и представлять о них информацию. Рекомендуемый подход к разработке стратегии в целом является инклюзивным и основанным на сотрудничестве. Контекст определяет, в какой степени координатору необходимо давать указания по основным вопросам и принимать на себя непосредственное управление группой. Вне зависимости от ситуации сильные аналитические, коммуникативные навыки и навыки проектной деятельности повысят авторитет роли координаторов.
- Умение достигать консенсуса и вести переговоры. Консенсус – это единственной возможный механизм принятия решений в условиях деятельности сектора или кластера. Координатору необходимо понимать цели и интересы, стоящие за различными позициями, и находить творческие способы помочь членам достичь эффективной и разумной золотой середины посредством убеждения и переговоров.
- Планирование и организация. Эффективный координатор способен организовывать свою деятельность и деятельность других в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Объем работы координатора может быть значительным. Важно знать, как определять приоритеты и в каких областях, как сосредоточиться на главном и не потерять основную цель, уделив слишком много внимания деталям. Эффективный координатор быстро определяет, какие задачи можно делегировать и как управлять временем и конкурирующими приоритетами.
Методы, советы и передовой опыт
- Знание – это сила, которая позволяет укрепить роль координатора в отсутствие рычагов формального влияния. К знаниям относятся основные компоненты усилий по координации, а также данные о гуманитарной архитектуре и ключевых партнерах. Важно отметить, что знания предполагают личную осведомленность о контексте, динамике конфликтов/бедствий и последующей гуманитарной ситуации, приоритетах и пробелах в наиболее важных географических регионах.
- Роль координатора может требовать значительных усилий. Часто у координатора недостаточно навыков, знаний или времени для выполнения всех необходимых задач. Важно уметь делегировать обязанности. Будьте реалистичны и не игнорируйте ситуации, когда рабочая нагрузка, сроки или требования чрезмерно высоки. Обеспечьте ясность в отношении потребностей во вспомогательном персонале и методах его набора либо через УВКБ ООН, либо через партнеров.
- Помните, что стиль руководства и предпочтительные методы необходимо переопределять и переориентировать, когда это необходимо, в зависимости от того, что эффективно и как развивается контекст.
- Стратегические консультативные группы (СКГ) и технические рабочие группы являются полезными инструментами делегирования задач в случае, если они нуждаются в руководстве.
- Поддерживайте оперативность и гибкость в создании субнациональных координационных структур. Однако помните о необходимости избегать избытка уровней координации или бюрократии.
- Помните, что координация – это, прежде всего, услуга учреждениям, осуществляющим оперативную деятельность. Принимайте подход «руководитель, готовый служить», будучи организатором и образцом для подражания в командной работе. Помните, что вы не руководитель проекта. Подходите к сложным вопросам, не определяя заранее точный результат, но объективно стремитесь к достижению результата.
- Оказывайте партнерам поддержку. Если это необходимо и разумно, добровольно выполняйте работу «принеси-подай». Доказывайте, что на вас можно положиться, и выполняйте все обязательства, что взяли на себя. Будьте отзывчивы и отвечайте на запросы вовремя. Соблюдайте принцип подотчетности и придерживайтесь согласованных действий и результатов.
- Часто осуществляйте поездки на места и взаимодействуйте с вынужденно перемещенными лицами и лицами без гражданства вне более официальных миссий. Полезное практическое правило — совершать такие поездки по крайней мере один раз в неделю, стремясь постепенно охватить большую часть соответствующей области. Приглашайте присоединиться к вам партнеров, принимая во внимание инклюзию, отношения, которые вы хотите построить, проблемы, которые вы намерены изучить, и необходимость развития сотрудничества. Поездки на места часто полезны для выявления ключевых гуманитарных субъектов, которые по той или иной причине не посещают заседания кластера или сектора. Станьте лидером в области AAP и участия.
- Выступайте за результат оказания услуг, а не за процесс.
- Важнейшее значение имеет самоанализ и умение управлять собой. Мало что так говорит о лидерстве, как способность выглядеть уравновешенным, справедливым и спокойным. Часто бывает трудно получить прямую обратную связь от партнеров о вашей работе, в том числе заслуженные положительные отзывы. Важно не относится к этому слишком лично.
2. Управление заинтересованными сторонами и ведение переговоров с ними
Эффективный координатор знаком с широким кругом заинтересованных сторон, включая сами сообщества, и управляет ими. Она или он выявляет и понимает отношения, мотивацию, ограничения и давление, влияющие на других, и взаимодействует со многими заинтересованными сторонами для достижения скоординированных результатов гуманитарной деятельности.
Эффективное управление заинтересованными сторонами также предполагает осведомленность о политической ситуации, включая способность ориентироваться в сложных и порой конкурентных межучрежденческих условиях для достижения гуманитарных целей. Однако координатор не должен считать альянсы простым инструментом. Сосредоточение внимания на краткосрочной выгоде может подорвать доверие к координатору. Напротив, управление взаимотношениями должно выйти за рамки переводов и перейти к отношениям в долгосрочной перспективе, основанным на доверии и взаимной поддержке. Координатор должен быть нацелен на поддержку и укреплять доверие, думая о том, что он или она может предложить другим для достижения результатов в форме более эффективного гуманитарного реагирования. Принятие мнения, основанного на мнениях всех учреждений, и участие в партнерстве играют важную роль в укреплении доверия.
Сильный координатор часто использует подход «360 градусов» к управлению заинтересованными сторонами. Он или она рассматривает роль координатора как часть более широкой действующей системы координации действий в чрезвычайных ситуациях и взаимодействует с другими координаторами в УВКБ ООН и вне его для формирования связей и избежания несогласованности.
Навыки ведения переговоров
Достижение консенсуса среди партнеров часто влечет за собой переговоры между сторонами с различными мнениями. Ключом к успешным переговорам служит понимание и анализ интересов или потребностей, лежащих в основе позиций, которых придерживаются участники переговоров, а также способность найти лучшую альтернативу обсуждаемому соглашению (BATNA), что часто необходимо для определения собственной позиции в переговорах. В гуманитарном контексте переговоры, как правило, направлены на поиск точек соприкосновения. Для этого необходим ряд навыков межличностного общения, включая способность читать, анализировать и уважать интересы и потребности других, выстраивание доверия, а также способность использовать влияние в сложных условиях, достигать баланса интересов и находить подходящие компромиссные решения.
Важность взаимоотношений с властями
Система координации гуманитарной деятельности не предназначена для замены правительства, но является ключом к построению и развитию отношений с властями. Важна регулярная и прозрачная коммуникация с властями. Трудности могут возникнуть в ситуациях, когда необходима информационно-пропагандистская деятельность, например, когда позиция и действия правительства противоречат принципам защиты и гуманитарным принципам. В таких ситуациях крайне важно добиться осведомленности руководства и, по мере необходимости, его участия в осуществлении такой информационно-пропагандистской деятельности или решении деликатных вопросов, таких как соблюдение принципов защиты и гуманитарных принципов. Также важно искать возможных сторонников в правительстве, например, органах по правам человека.
Участие местных субъектов
Посвятите время и усилия обеспечению участия национальных НПО и гражданского общества, включая роль самих затронутых сообществ, таких как организации, возглавляемые беженцами или ВПЛ. Такое участие должно быть значимым и осуществляться в рамках всей гуманитарной системы и на протяжении программного цикла. Недостаточно проводить консультации, необходимо заранее выявлять и устранять барьеры для участия на уровне сектора/кластера, на межкластерном уровне и, при необходимости, на уровне гуманитарной страновой группы. Например, если проблема заключается в языковом барьере, перейдите на местный язык или воспользуйтесь услугами переводчиков, где это уместно. Открыто спрашивайте о предпочтительном способе связи: возможно, им окажется не электронная почта. Координатор должен выступать за локализацию и AAP, ставя роль сообществ в центральное место в реагировании.
Механизмы, советы и передовой опыт
- Составьте устно или на бумаге карту заинтересованных сторон, учитывающую подход в интересах всего общества, и поддерживайте отношения со всеми участниками. Правительство, субъекты гуманитарной деятельности на различных уровнях, другие сектора или кластеры и затронутое население играют важную роль. Не забывайте о других заинтересованных сторонах, таких как научные круги или религиозные организации. В условиях ограниченного времени приоритеты следует определять совместно.
- Помните, что взаимоотношения ценны сами по себе, поэтому важно относиться к ним непредвзято. Ценные идеи, альянсы и репутационный капитал могут принадлежать заинтересованным сторонам, которые обычно не считаются гуманитарными субъектами, включая научные круги, массовые организации и религиозных лидеров. Координаторам, возможно, потребуется приложить усилия для понимания местных обычаев, социальных норм и взаимоотношений.
- Помните, что успешные переговоры и достижение консенсуса часто основываются на предыдущих усилиях по установлению качественных, доверительных отношений с партнерами.
- Помимо встреч с многочисленными заинтересованными сторонами, установите двусторонние отношения с партнерами. Это может быть сделано с конкретной целью, например, для мобилизации участия и поддержки, неформальных консультаций по определенному вопросу, решения конкретных проблем или привлечения новых партнеров. Это также может быть необходимо для того, чтобы услышать, понять и построить/поддержать отношения. Рекомендуется встречаться с партнерами в их офисах, даже если потребуется время на поездки. Убедитесь, что двусторонние отношения соответствуют принципам прозрачности принятия решений и консенсуса.
- Стремитесь к общению в неформальных ситуациях, такие как беседы в коридорах и общественные мероприятия, для создания сетей и вовлечения субъектов, а также обмена информацией и мнениями. Координатору важно принимать участие во взаимодействиях в полусоциальной/полупрофессиональной среде, так как это может быть важно для построения доверия.
3. Расширение прав и возможностей и укрепление доверия
Координатор должен стремиться создать атмосферу доверия и уверенности, в которой члены кластера или сектора и другие ключевые заинтересованные стороны чувствуют, что они способны и хотят внести свой вклад. Среда, в которой партнерам комфортно выражать свои позиции, идеи и мнения, также в большинстве случаев будет способствовать сплочению и сотрудничеству.
Укрепление доверия и психологическая безопасность
Концепция и практика психологической безопасности предполагают создание культуры доверия, в которой можно выражать идеи, мнения, опасения и признавать ошибки, не опасаясь возмездия или осуждения. Обеспечить такую среду важно для координатора и для членов сектора/кластера, так как в результате удается добиться необходимого уровня искренности и осмысленной координации. Помните, что в задачи координатора входит укрепление доверия к координационным и лидерским способностям УВКБ ООН как ведущего учреждения.
Сложный гуманитарный контекст может потребовать прагматичного подхода к принятию решений, основанного на методе проб и ошибок. Однако извлечь уроки и сделать выводы на будущее невозможно без доверительной среды, способствующей обучению. Координатор должен создавать такую среду и вносить в нее свой вклад, давать возможность экспериментировать и проявлять инициативу, а также демонстрировать способность учиться и корректировать курс по мере необходимости.
Подотчетность
Культура и практика подотчетности имеют ключевое значение. Успешное лидерство влечет за собой понимание разницы между ответственностью (обязанностями тех, кто выполняет задачи) и подотчетностью (принятие лидером того, что он или он направляет остальных сотрудников, наделяет их полномочиями и несет ответственность за их действия). Разумеется, в контексте координации существует одна особенность – координатор не несет ответственности за действия участников сектора или кластера. Однако она или он воплощает в себе подотчетность учреждения за качественную координацию, включая согласованность в достижении общих гуманитарных целей.
Подотчетность также означает отказ от перекладывания вины на других и принятие коллективных решений. Перекладывание вины тормозит инициативу и развитие сектора/кластера. Оно также снижает желание сторон принимать оправданные риски, которые часто необходимы для эффективного реагирования на чрезвычайные ситуации.
Механизмы, советы и передовой опыт
- Всегда будьте уважительны и вежливы с партнерами, в том числе (и особенно) в напряженной обстановке. Это не только принципиальный вопрос, но и условие эффективной координации.
- Шаг назад во время конфликта и воздержание от немедленной реакции позволят создать пространство для обмена мнениями и дискуссий. Зачастую такой подход является ключом к достижению консенсуса и привлечению поддержки.
- Будьте активны и скромны, представляя идеи другим участникам. Проявляйте интерес и готовность учиться и обмениваться мнениями и позициями, когда это необходимо.
- Проактивно привлекайте партнеров, которые реже проявляют себя, к широким/публичным встречам.
- Проводите сложные обсуждения с партнерами отдельно, а не на публичных встречах.
4. Коммуникация
Эффективные координаторы чутки, убедительны и четко выражают свое мнение в формальном и неформальном общении, что способствует вовлечению и вкладу в улучшение результатов для всех заинтересованных сторон. Они адаптируют свой стиль общения к разным аудиториям и партнерам с различным опытом, отточили навыки слушателя и объясняют сложные вопросы прямым, информативным и мотивирующим образом. Хороший координатор также должен, при необходимости, открыто спрашивать о предпочтительном уровне, стиле и канале общения для различных условий и партнеров.
Коммуникация является важнейшим аспектом информационно-пропагандистской деятельности. Информационно-пропагандистская деятельность в гуманитарных ситуациях должна быть стратегической, с четкими целями, обоснованной, адаптированной к аудитории, оказывающей влияние на вопросы, которые поднимает, и напрямую охватывать права, потребности и интересы вынужденно перемещенных лиц и лиц без гражданства. Важно использовать простой язык и избегать жаргонизмов. Умелый координатор понимает влияние данных и информации. Он или она ясно осознает важность воплощения результатов анализа и разработки стратегии в хорошо продуманную и масштабную информационно-пропагандистскую деятельность.
Успешный координатор также использует истории и свое красноречие, чтобы соединить идеи и нарисовать осмысленную картину более широкого контекста, выходящего за рамки деятельности кластера или сектора. Осмысление, или способность помочь другим получить более четкое понимание сложных событий и решений, которые они требуют, является ключевым навыком лидерства в чрезвычайных ситуациях. Оно особенно важно в хаотичных, быстро развивающихся ситуациях, когда количество человеческих страданий может показаться непосильным для тех, кто уполномочен реагировать на них.
Механизмы, советы и передовой опыт
- Эффективное слушание
- Не перебивайте, думая, что вы уже знаете, что будет сказано далее, и мысленно репетируя свой ответ вместо того, чтобы обращать внимание на говорящего.
- Повторяйте, перефразируйте, обращаясь к говорящему, чтобы проверить, правильно ли вы поняли его мысль.
- Прислушивайтесь не только к фактам, но и к эмоциям.
- Четкая вербальная коммуникация
- Используйте язык, который понимает ваша аудитория.
- Будьте готовы повторить сказанное, если почувствуете, что это необходимо.
- Убедитесь, что другие поняли то, что вы сказали, и при необходимости дайте пояснения.
- Невербальная коммуникация
- Наклон верхней части тела вперед выражает интерес и сочувствие.
- Кивок головы означает поддержку.
- Зрительный контакт передает интерес.
- Однако помните о культурных различиях в невербальном общении.
- Содействие
- В рамках дискуссии придерживайтесь запланированной темы.
- Поощряйте понимание и компромисс между различными группами и идеями.
- Задавайте соответствующие вопросы, чтобы стимулировать новые идеи.
- Обеспечьте передачу информации четким и лаконичным способом.
- Качественное письменное общение
- Пишите прямо и по существу.
- Используйте короткие предложения и простой язык.
- Придерживайтесь структуры текста. Используйте заголовки и подзаголовки.
- Избегайте использования скрытых копий электронных писем.
- Вне зависимости от ситуации не переходите на личности.
- Предпочитайте личные встречи, когда это необходимо, например, когда вам нужно достичь консенсуса или эффективно управлять эмоциями.
5. Разрешение конфликтов
Конфликты или глубокие расхождения в мнениях не являются редкостью в секторах или кластерах. Поэтому координаторам часто необходимо способствовать компромиссу и практическим решениям разногласий и конфликтов, уделяя особое внимание принятию решений и созданию функционирующей рабочей среды.
Если конфликт не выявлен и не разрешен своевременно, он может повлиять на эффективность координации. Следовательно, координатору необходимо как быстро вмешиваться, когда это необходимо, чтобы снять напряженность, так и в случае возникновения разногласий или конфликтов выбирать соответствующий метод для их устранения и разрешения. Координатор всегда должен быть уравновешенным и придерживаться нейтралитета, разрешая разногласия прозрачным образом, ставя перед собой единственную цель — найти решение, которое является справедливым и воспринимается таковым всеми партнерами. Поддержание качественной координации и выполнение гуманитарных целей должны оставаться основой любого решения.
Механизмы, советы и передовой опыт
- Будьте внимательны к признакам. Конфликт может перерасти в гнев, споры и формирование группировок. Иногда он также может стать причиной недостаточного участия и посещаемости встреч.
- Устраняйте напряженность как можно раньше, чтобы избежать эскалации и распространения.
- Попытайтесь определить причину конфликта. При необходимости прибегайте к двусторонним переговорам и узнавайте мнение ключевых партнеров.
- Сосредоточьтесь на основных проблемах, избегайте обвинений, высказывайте предложения, при необходимости обращайтесь за внешней помощью и содействуйте достижению консенсуса по предлагаемым решениям.
- Когда это необходимо и возможно, делегируйте полномочия кому-то, обладающему особым авторитетом и навыками посредничества и разрешения конфликтов.
6. Методы принятия решений
Решения необходимы для внесения ясности в двусмысленные, сложные или трудные вопросы и определения путей их решения. Принятие разумных и взвешенных решений важно для координации усилий и обычно основано на имеющейся информации и фактических данных, а также, при необходимости, на здравом смысле.
Однако координатор редко имеет возможность принимать решения в одностороннем порядке. Скорее, его или ее цель — узнать, как следует принимать решения в данном контексте. Важными факторами являются характер рассматриваемой проблемы (например, стратегический или технический) и время, имеющееся для принятия решения. Аналитические навыки и навыки решения проблем необходимы, а также обязательно, если позволяет время, обеспечение прозрачности и инклюзии. Согласно исследованиям, решения, принятые в результате консенсуса, более соответствуют ситуации и устойчивы с течением времени. Они также поощряют участие и заинтересованность, поскольку создают веру в справедливость процесса принятия решений. Достижение консенсуса, а также построение отношений также играют ключевую роль в предотвращении возникновения конфликта. В то же время нехватка времени, вызванная чрезвычайной ситуацией, и необходимость периодически действовать быстро могут потребовать принятия решений, не основанных на консенсусе.
Следующая диаграмма может быть полезна:
КТО ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЯ | КАК ПРИНИМАЕТСЯ РЕШЕНИЕ | |
Вся группа | Консенсус | Это метод выбора. Он в особенности полезен, когда вопрос важен, сложен или неясен и есть время для консультаций, например, при принятии решения об общих стратегиях. |
Голосование | Его можно использовать для решения несложных вопросов, когда мало времени или нет необходимости в обширных консультациях, например, при принятии решения о регулярности встреч. | |
Небольшая группа | Делегирование полномочий группе | Подходит для вопросов, связанных с техническими аспектами, когда партнерам удобно делегировать полномочия. Этот метод также можно использовать в сочетании с консенсусом. Например, небольшая группа разрабатывает проект стратегии организации убежища как основу для достижения дальнейшего консенсуса со всей группой. |
Координатор | Одностороннее решение | Целесообразно только в условиях ограниченного времени, когда вопрос недостаточно важен или когда это единственно возможный путь и координатор пользуется высоким уровнем доверия со стороны всех участников. Это крайний вариант. |
後緊急階段
Системы гуманитарной координации часто продолжают действовать и на этапе после чрезвычайной ситуации. Однако важно стремиться к проактивному переходу к альтернативным механизмам координации, которые предлагают больше точек входа для заинтересованных сторон в области развития и миростроительства, например, координации на местах, и согласовывать их с правительственными координационными структурами и механизмами, где это возможно, в том числе посредством более тесных связей с отраслевыми министерствами и прочими субъектами. Координация в период после чрезвычайной ситуации должна способствовать такому переходу. В этот период координация должна по-прежнему руководствоваться гуманитарными принципами и приоритетами перемещенных лиц и более широкого населения, затронутого перемещением. Хорошие отношения, установленные на раннем этапе чрезвычайной ситуации с властями и другими местными субъектами, также помогут на этапе перехода.
Как правило, такие изменения должны проводиться всей системой координации и поддерживаться гуманитарной страновой группой или ее эквивалентом, включая УВКБ ООН в качестве ведущего учреждения соответствующего сектора/кластера. Путь к переходному периоду может оказаться трудной задачей, в рамках решения которой координатор столкнется с различными и противоположными точками зрения, в особенности в ситуациях, когда правительство является стороной конфликта и соблюдение гуманитарных принципов оказывается под вопросом. В таких ситуациях важно оставаться открытым для различных точек зрения, принципиальным, но прагматичным, а также учитывать принципы прозрачности и инклюзии в методах работы.
Контрольный список для координаторов
Понимайте ожидания и управляйте ими: понимайте ожидания руководства (представителя УВКБ ООН), партнеров и лиц, которым мы служим, в отношении роли координатора.
Соберите основную информацию: быстро ознакомьтесь с контекстом, ситуацией в области перемещения и партнерами, включая сами сообщества. Будьте открыты и выражайте заинтересованность. Это укрепляет доверие и уверенность в вас как в координаторе.
Используйте прозрачные методы работы: определите четкие, прозрачные и инклюзивные методы работы. Помните о необходимости найти баланс между скоростью и инклюзией. Не допускайте жесткости в поведении, вносите коррективы по мере необходимости.
Выполняйте роль организатора: выполнение роли организатора на раннем этапе демонстрирует инклюзию и лидерство. Выполняйте задачи целенаправленно, сосредоточившись на содержании, а не на процессе.
Вносите рекомендации: разработайте видение и стратегию с помощью совместного подхода и сосредоточьтесь на общих проблемах. Важно двигаться в одном направлении, с которым согласны все стороны.
Ориентируйтесь на результат и решения: сосредоточьтесь на результатах и ориентируйтесь на решения, используя весь спектр своих навыков.
Всегда управляйте отношениями и обеспечивайте эффективную коммуникацию: помните, что эффективная коммуникация и управление отношениями — это важная и постоянная задача, требующая непрерывных инвестиций.
學習和實地實踐
Обучение в формате онлайн (доступ только для сотрудников УВКБ ООН)
鏈接
主要聯繫人
В этом разделе:
Мы хотели бы узнать, что Вы думаете о новом веб-сайте. Помогите нам улучшить взаимодействие с пользователями!
Мы хотели бы узнать, что Вы думаете о новом веб-сайте. Помогите нам улучшить взаимодействие с пользователями!