Aptitudes de coordination, méthodes, bonnes pratiques

Politiques principes ou normes sous-jacents

Le Coordonnateur
Une bonne manière de débuter est de le faire par la description par le professeur De Bono du rôle de « coordonnateur » :

Le coordonnateur est un chef-de-file qui met l'accent sur les personnes. Il fait confiance aux autres et les accepte ; c'est le chef de la meute, et il maintient le cap sur les cibles et les objectifs de l'équipe. Le coordonnateur pense positivement ; il exprime sa reconnaissance quand les coéquipiers qu'il coordonne réussissent à atteindre les cibles qui leur ont été fixées et il reconnaît leurs combats ainsi que les efforts qu'ils ont abattus pour arrive à bon port. Le coordonnateur est une personne suffisamment tolérante pour savoir toujours écouter les autres, mais assez forte aussi pour savoir refuser un conseil ou une recommandation.

Il se consacre corps et âme à l'atteinte des cibles fixées par son équipe et respecte à la lettre les engagements de celle-ci, particulièrement sur le plan de la protection et de la prestation de services aux personnes relevant de la compétence du HCR, le coordonnateur contribue à répertorier et à formuler des objectifs réalistes à l'intention du secteur ou du groupe sectoriel et lance les processus nécessaires pour les atteindre.. Certains de ces processus sont discutés ci-après car ils constituent les outils clés d'une coordination réussie.

Le coordonnateur doit également bien savoir écouter : il examine les diverses positions et en effectue l'inventaire, répertorie les intérêts sous-jacents, recherche des occasions d'atteindre les objectifs, travaille en confiance avec ses pairs des secteurs et des groupes sectoriels et trace une ligne de conduite visant à unifier les différents ordres du jour et objectifs.

Ce que l'on pense qui fonctionne peut ne pas toujours fonctionner pour les autres.
Se souvenir de ce truisme constitue le premier pas pour donner satisfaction aux autres participants et œuvrer pour une intégration pleine et efficace. L'indicateur des types psychologiques de Myers-Briggs (indicateur MBTI) procure un bon moyen de comprendre et de gérer les différences en matière de choix ou de préférences, dans la manière, notamment, dont on assimile l'information et prend des décisions, deux aspects importants du travail des secteurs et des groupes sectoriels.

L'Indicateur typologique de Myers-Briggs distingue (sans porter de jugement de valeur) ceux qui privilégient données et détails de ceux qui préfèrent structures et modèles. Dans les réunions (et, plus généralement, la communication de coordination), le coordonnateur doit donner satisfaction aux deux groupes, indépendamment de ses propres préférences. Alors que l'intérêt du second groupe faiblira si la discussion sur les données est trop longue, le premier groupe trouvera trop abstraites les discussions de type « vision d'ensemble ». Il faut savoir accompagner les partenaires des groupes sectoriels ou des secteurs à travers les données pour ensuite aborder le sujet des tendances et des occasions découlant des données.

Pour ce qui a trait aux prises de décision, l'indicateur typologique de Myers-Briggs distingue (une fois de plus sans porter de jugement de valeur) ceux qui optent pour une approche objective et détachée de ceux qui priorisent les valeurs et les personnes. Le coordonnateur doit savoir satisfaire les deux groupes pour veiller à ce qu'ils restent tous deux engagés dans le processus.
Votre rôle de coordonnateur consiste à concevoir les processus de cueillette des données et de prises de décision de manière à satisfaire les diverses préférences tout en veillant à faire évoluer les choses et à ce que les décisions soient prises.

Recommandations de bonnes pratiques

La coordination constitue un processus
La coordination est le mieux conçue comme une suite de processus parallèles et interdépendants (les données sont converties en analyse qui renseigne la prise de décision et lui permet ainsi d'assurer des services plus conseils efficaces et efficients).

Le processus est important pour un certain nombre de raisons. Il force le coordonnateur à réfléchir sur le plan de contributions et de résultats ; et il rappelle à ce dernier que c'est elle qui les conçoit et en facilite le fonctionnement. Imaginer une « journée de coordination » de tous les jours : le perspectif processus force le coordonnateur à se poser les questions suivantes :

• Comment faire en sorte que cette réunion aboutisse aux résultats escomptés ?
• Qui doit participer ?
• Comment gérer la réunion pour atteindre les résultats escomptés ?
• Comment utiliser les résultats dégagés par cette réunion pour alimenter la phase suivante du processus ?

Le rôle du coordonnateur consiste à poser les questions suivantes : cette réunion est-elle vraiment utile ? A-t-on invité les bonnes organisations et personnes à cette consultation ? Doit-on reconfigurer cette évaluation pour lui permettre d'atteindre ses objectifs ? Peut-on appliquer les résultats de cette évaluation des besoins aux décisions à prendre concernant l'aide alimentaire ou la programmation de l'action de WASH ?

Votre point de départ en tant que coordonnateur est de toujours vous convaincre que le secteur ou le groupe sectoriel sont peuplés d'alliés, de personnes qui peuvent se révéler essentielles pour faire progresser l'ordre du jour.

Réunions de coordination
Les réunions sont essentielles à la coordination pour autant qu'elles soient planifiées de manière à apporter une valeur ajoutée.

Comme mentionné plus haut, il est important de se poser la question suivante : « Cette réunion est-elle utile ? » Les réunions servent plusieurs objectifs, à des étapes différentes de l'urgence, en commençant par un simple partage de l'information (le plus souvent au début) et en terminant par l'analyse et la prise de décision. Elles sont également coûteuses en temps, en argent et en activités non réalisées. Imaginons une réunion de deux heures comprenant 40 participants qui ont besoin de se déplacer pendant deux heures pour y assister. Quatre semaines de perdues. Votre devoir de coordonnateur est d'optimiser la qualité des réunions et de veiller à ce qu'elles apportent de la valeur ajoutée. C'est la raison pour laquelle les membres des groupes sectoriels et des secteurs y participent.
Pour se préparer à des réunions efficaces et efficientes, il est utile de réfléchir concrètement en utilisant la grille avant, pendant et après la réunion.

L'essentiel de l'investissement en temps du coordonnateur se situe, de manière surprenante, en amont, c'est-à-dire avant la réunion. C'est en effet un investissement en temps nécessaire avant de rencontrer les parties prenantes, s'assure qu'elles sont fin prêtes et que les personnes compétentes sont présentes pour prendre des décisions pour des prises de décision efficaces, etc. Le livre « Making Meetings Work » (Forsyth : 1996) établit la liste des éléments les plus pratiques à retenir :

Avant 1. La réunion est-elle vraiment nécessaire ? 2. Préparer et partager d'avance l'ordre du jour. 3. S'assurer que les participants comprennent l'objectif de la réunion. Est-ce que cette réunion est convoquée pour partager des informations ou pour prendre des décisions ? 4. Gérer l'environnement de la réunion (par exemple, alterner les personnes qui président la réunion et qui prennent des notes). 5. S'assurer que les principaux participants saisissent leur rôle d'avance et que les doutes et les préoccupations ont été réglés préalablement à la réunion.

Pendant 1. S'assurer que la bonne personne préside la réunion (ce n'est donc pas nécessairement vous ou la personne la plus ancienne). En général, choisir la personne la plus apte à présider les réunions. 2. Respecter l'emploi du temps et la programmation. Se conformer au temps imparti à chaque sujet à l'ordre du jour 3. Gérer les perturbations, le chahut et les interruptions. 4. S'assurer que tous ceux qui ont besoin de participer ou veulent le faire ont la possibilité de le faire. 5. Travailler d'arrache-pied pour mettre en place des règles de base pour les réunions

Après 1. Partager les décisions comme convenu. 2. Poursuivre et effectuer le suivi en convoquant des réunions seul à seul (en aparté), selon les besoins. 3. Faciliter la consultation à propos de la prochaine réunion et le cycle. 4. Ne pas craindre de remettre ou d'annuler une réunion.

Prise de décision
Aptitudes avancées de facilitation (Bens, 2005) fournit des conseils utiles sur la variété d'outils de prises de décisions à votre portée. Votre rôle en tant que coordonnateur est de proposer et répertorier le meilleur outil de prise de décision concernant chacun des problèmes pour lequel une décision doit être prise. Le processus de prise de décisions s'inscrit dans un continuum- du vote à la majorité au consensus au moyen du compromis.

Les décisions à la majorité conviennent rarement au contexte de groupe sectoriel ou de secteur. Le compromis est souvent perçu par les coordinateurs comme constituant l'approche optimale (ou par défaut), mais il laisse souvent toutes les parties insatisfaites y compris les personnes relevant de redevabilités.

Le consensus constitue la meilleure stratégie. Quand il marche, il peut aider à comprendre le problème qu'on affronte et, par extension, les solutions possibles. Il conduit souvent à de meilleures décisions avec un sentiment d'appropriation supérieur et de meilleures relations. Trouver un consensus prend, cependant, plus de temps mais doit être utilisé au maximum par le coordinateur de groupe sectoriel ou secteur, particulièrement lorsque la question de l'appropriation de la décision est importante. Il requiert de la part de la coordinatrice de constamment investir son temps pour comprendre et explorer les besoins bilatéraux comme base de prise de décisions plus durables.

Influencer
Vous devez toujours partir du principe que le secteur ou le groupe sectoriel est peuplé d'alliés. Comme vous ne possédez pas l'autorité directe nécessaire pour dicter au groupe sectoriel ou au secteur quoi faire, vous devez avoir recours à votre capacité d'influencer pour faire évoluer l'ordre du jour.

Le modèle suivant décrit l'influence comme une conversation qui requiert à la fois une prise de conscience de soi et des relations. Elle est dans l'ensemble fondée sur la réciprocité ou sur l'échange de choses de valeur (« devises »).

Les choses auxquelles on attribue de la valeur peuvent comprendre la reconnaissance ou le besoin de donner l'impression de mener un processus. La qualité fondamentale clé d'un coordonnateur est de répertorier ce qui important aux divers participants, faire face à leurs besoins lorsque c'est possible, et encourager les échanges pour faire évoluer l'ordre du jour du groupe sectoriel ou du secteur.

La qualité essentielle de ce processus est de savoir écouter de manière soutenue. Après avoir clairement énoncé ses propres objectifs, la coordonnatrice fait l'inventaire des intérêts des autres participants en posant des questions, en faisant appel à des réponses détaillées et en écoutant attentivement les réponses à ces questions. Le point important à retenir est que cette approche permet à la coordonnatrice d'accéder à bon nombre d'incitatifs. Elle peut, par exemple :

• nommer les leaders des divers groupes de travail technique, des groupes d'action ou des corps consultatifs ;
• reconnaître publiquement certains efforts louables entrepris et contributions ou initiatives particulières ;
• copartager les corps nationaux ou sous-nationaux, les groupes d'intervention spéciaux (taskforce) ou les groupes de travail ;
• aboutir à des résultats gagnants-gagnants pour les organisations, les projets ou les décisions de financement ;
• intégrer les personnes ou les organisations aux groupes de travail et groupes d'intervention spéciaux (taskforce).

Lorsque l'on commence à réfléchir en matière de stimulants, on prend conscience des nombreux moyens susceptibles d'être déployés pour faire évoluer l'ordre du jour collectif d'un groupe.