协调技能、方法和良好做法

基本政策、原则和/或标准

入手时，不妨先了解 De Bono 对于"协调员"的描述：

协调员是以人为本的领导者。此人可信，深得人心，具备影响力，并忠实于团队宗旨和目标。协调员是个积极的思考者，赞同他人的成就、奋斗和努力。协调员足够宽容，总是会倾听他人的意见，但也足够强大，能够拒绝他们的建议。 如需详细了解 De Bono 教授关于团队角色的研究成果，请访问 http://en.wikipedia.org/wiki/Team_Role_Inventories

协调员应忠实于团队宗旨和目标，特别是有效保护和服务于被关注人员，帮助确立和制定部门或群组的现实目标，并制定流程以实现这些目标。下面将讨论其中的部分流程，因为它们是协调成功的关键工具。

其次，协调员应善于倾听：她能够摸清状况，确定潜在的利益，寻找实现目标的机会，与部门和群组同行可靠地合作，并制定行动方案以便协调彼此冲突的议程和目标。

你认为有用的东西可能有时并不适用于其他人。
要接纳其他参与者并努力做到全面有效的包容，那么首先就需要记住这个真理。迈尔斯 - 布里格斯类型指标为了解和管理偏好差异提供了实用的切入点，在我们汲取信息和做出决策时尤其如此，这是部门和群组工作的两个重要方面。如需详细了解迈尔斯 - 布里格斯类型指标，请参阅http://en.wikipedia.org/wiki/Myers-Briggs_Type_Indicator

迈尔斯 - 布里格斯类型指标区分出了（没有价值判断）喜欢数据和细节的人，以及喜欢结构和模式的人。在会议（和通常的协调沟通）中，无论协调员的个人喜好如何，都需要同时接纳两者。第二类人会对冗长的数据讨论丧失兴趣，而第一类人则觉得"宏观"沟通过于抽象。实际上，要做出正确的决策，这两种人都必不可少。你需要让群组或部门合作伙伴关注数据，然后研究数据表明的趋势和机会。

在决策方面，迈尔斯 - 布里格斯类型指标区分出了（依然没有价值判断）那些采取客观公正方法的人士，以及那些关注价值观和生命的人士。协调员需要兼顾两者，以确保所有人都能积极参与。
作为协调员，您的职责是接纳不同的喜好并据此规划数据收集和决策过程，同时确保进展顺利并做出决策。

推荐良好的做法

协调是个过程

最好将协调视为并行和相互依赖的系列过程（数据转化为分析，分析指导决策，而决策又提供更有效的服务）。

由于若干原因，过程显得很重要。它要求协调员考虑投入和产出；并提醒协调员规划和促进它们。考虑每天的"协调会议"：这个流程视角会促使协调员询问：

• 我需要怎样才能让这次会议产生效果？
• 哪些人需要出席？
• 我如何管理会议才能确保实现其成果？
• 如何将这次会议的成果融入后续（阶段的）流程？

协调员的职责就是提出问题。（我们真的需要举行这次会议吗？是否有合适的组织和个人参与此次咨询会议？是否需要重新调整该评估以便实现其目标？ 我们是否可以将此需求评估的结果应用于我们必须就食品援助或水卫方案所做的决策？）

作为协调员，您的出发点必须始终是，该部门或群组拥有许多支持者，这些人可能在推进议程时发挥关键作用。

协调会议
会议对于协调至关重要，但前提是，你应规划会议以确保能够产生新价值。

如上所述，必须要问'这次会议真的需要召开吗？' 在紧急情况的不同时间点召开的会议具有很多用途，包括纯粹的信息共享（主要是在开始阶段），以及分析和决策。它们也代价高昂，需要耗费时间和金钱，并为此放弃许多活动。假设某个会议涉及到 40 名参与者，它持续了 2 个小时；参加者还需要旅行两个小时来参加会议。这就消耗了四个工作周的时间。作为协调员，您的职责是最大限度地提高会议质量，确保会议能够产生新价值。这就是群组和部门成员应参加会议的原因。
为了筹备有效的会议，不妨在会议之前、期间和之后具体考虑相关事宜。

令人惊讶的是，协调员的大部分时间实际上都花在了会议之前。在会见会议的利益相关者之前，应确保所有人都准备就绪，且相关个人会参加会议，以便做出有效的决策等。著作《举行有效的会议》(Making Meetings Work, Forsyth, 1996) 列出了许多非常实用的重要事情：

由于若干原因，过程显得很重要。它要求协调员考虑投入和产出；并提醒协调员规划和促进它们。考虑每天的"协调会议"：这个流程视角会促使协调员询问：

• 我需要怎样才能让这次会议产生效果？
• 哪些人需要出席？
• 我如何管理会议才能确保实现其成果？
• 如何将这次会议的成果融入后续（阶段的）流程？

协调员的职责就是提出问题。（我们真的需要举行这次会议吗？是否有合适的组织和个人参与此次咨询会议？是否需要重新调整该评估以便实现其目标？ 我们是否可以将此需求评估的结果应用于我们必须就食品援助或水卫方案所做的决策？）

作为协调员，您的出发点必须始终是，该部门或群组拥有许多支持者，这些人可能在推进议程时发挥关键作用。

协调会议
会议对于协调至关重要，但前提是，你应规划会议以确保能够产生新价值。

如上所述，必须要问'这次会议真的需要召开吗？' 在紧急情况的不同时间点召开的会议具有很多用途，包括纯粹的信息共享（主要是在开始阶段），以及分析和决策。它们也代价高昂，需要耗费时间和金钱，并为此放弃许多活动。假设某个会议涉及到 40 名参与者，它持续了 2 个小时；参加者还需要旅行两个小时来参加会议。这就消耗了四个工作周的时间。作为协调员，您的职责是最大限度地提高会议质量，确保会议能够产生新价值。这就是群组和部门成员应参加会议的原因。
为了筹备有效的会议，不妨在会议之前、期间和之后具体考虑相关事宜。

令人惊讶的是，协调员的大部分时间实际上都花在了会议之前。在会见会议的利益相关者之前，应确保所有人都准备就绪，且相关个人会参加会议，以便做出有效的决策等。《举行有效的会议》(Making Meetings Work, Forsyth, 1996) 一书列出了许多非常实用的重要事情：

会议前 1. 会议真的有必要吗？ 2. 提前筹备并告知议程。 3. 确保与会者了解议程的目的。（您是要开会分享信息还是做出决定？） 4. 管理会议环境。（例如，转椅和记笔记。） 5. 确保关键与会者事先了解其角色，并且提前消除其疑问或顾虑。

会议期间 1. 确保由合适的人选主持会议。 （未必是你或最资深的人士。） 通常来说，应选择最擅长主持会议的人士。 2. 尊重议程的时间表。讨论每个话题时不要超过规定的时间。 3. 管理中断和干扰。 4. 确保所有需要或想要参加会议的人都有机会出席。 5. 尽力执行或制定有效的会议基本规则。

会议以后 1. 告知讨论以后的决定。 2. 酌情继续举行一对一会议。 3. 促使各方磋商下个议程，并重新开始循环。 4. 如果会议不能产生新价值，不要害怕推迟或取消会议。

决策
高级引导技能 (Bens, 2005) 针对各种决策工具提供了实用建议。作为协调员，您的职责是针对需要做出决策的每个问题建议并确定最佳决策工具。决策制定是个连续统，包括多数投票和通过妥协达成共识。

多数决策很少适用于群组或部门背景。协调员通常认为妥协是最佳（或默认）方法，但它往往导致各方都不满意 - 包括被关注人员。

最佳战略是达成共识。如果这种方法奏效的话，它可能有助于拓宽对当前问题的理解程度，并可能拓展解决方案。它常常能够产生更好的决策，更有责任感，并建立更良好的关系。然而，达成共识需要更长的时间，但群组或部门协调员应最大限度地利用它，如果决策事宜或责任感非常重要，则更是如此。这需要协调员不断投入时间来了解和探索双边需求，并据此作出更可持续的决策。

影响他人
作为协调员，您的出发点必须始终是，该部门或群组拥有许多支持者。由于您没有直接权力向群组或部门参与者发出指示，您需要运用您的影响力技能来推进议程。

以下模型将影响力视为涉及自我意识和人际关系的沟通。总体来说，它基于互惠或有价交换（"货币"）。

重要的事情可能包括认可，或需要被视为流程负责人。协调员的关键技能是确定不同参与者的关注重点，尽可能满足他们的需求，并鼓励达成交易，以便推进群组或部门的议程。

积极倾听是这个过程中的关键技能。在明确自身的目标以后，协调员应提出开放式问题并认真倾听答案，从而探讨其他参与者的兴趣所在。重点在于，这种方法使协调员能够拥有众多激励措施。例如，她可以：

• 指定技术工作组、工作队或咨询机构的领导层。
• 公开认可特定的努力、贡献或举措。
• 共用国家或地方机构、工作队或工作组。
• 为组织、项目或资金决策创造双赢结果。
• 促使工作组和工作队中的机构或个人参与进来。

在你开始考虑激励措施时，您会意识到可以利用的许多杠杆点，以便推进团体的共同议程。