مهارات التنسيق، والأساليب، والممارسات السليمة

السياسات والمبادئ و/أو المعايير الجوهرية

يجدر البدء بوصف دي بونو لـ"المنسق".

المنسق هو قائد موجه. هذا الشخص جدير بالثقة، يتقبل الآخرين ويسيطر عليهم، ويلتزم بأهداف وغايات الفريق. المنسق مفكر إيجابي، يوافق على تحقيق الهدف، ونضال وجهد الآخرين. المنسق هو شخص متسامح بما في الكفاية للاستماع دائماً إلى الآخرين، لكنّه قوي بما يكفي لرفض نصيحتهم.

المنسق الذي يلتزم بأهداف الفريق وغاياته، لا سيما الحماية الفعالة وتقديم الخدمات للأشخاص الذين تعنى بهم المفوضية، يساعد على تحديد وصياغة أهداف واقعية للقطاع أو المجموعة ويضع عمليات للوصول إلى هؤلاء الأشخاص. تُناقَشُ بعض هذه العمليات أدناه لأنها أدوات رئيسية للتنسيق الناجح.

ثانياً، يستمع المنسق جيداً: فهو قادر على استكشاف المواقع، وتحديد الأساس الجوهري للمصالح، والبحث عن فرص للوصول إلى الأهداف، كما أنه يعمل بثقة مع النظراء في القطاع والمجموعة، ويرسم مسار عمل يوفق بين جدول الأعمال والأهداف المتنافسة.

ما تعتقده فعالاً قد لا يناسب الآخرين.
إنَّ تذكر هذه الحقيقة يعدّ الخطوة الأولى في استيعاب المشاركين الآخرين والعمل نحو الاندماج الكامل والفعال. يوفر مؤشر نوع مايرز-بريغز مدخلاً مفيداً لفهم الاختلافات في التفضيل وإدارتها، ولا سيما في الطريقة التي نستوعب بها المعلومات والطريقة التي نتخذ بها القرارات- جانبان هامان في عمل القطاع والمجموعة.

يميّز مؤشر نوع مايرز-بريغز بين أولئك الذين يفضلون البيانات والتفاصيل، وبين الذين يفضلون الهياكل والأنماط (دون حكم على قيمة أي منهما). في الاجتماعات (والاتصال التنسيقي بوجه عام)، يتعين على المنسق أن يوفق بينهما، بغض النظر عن تفضيلاته الخاصة. سوف تفقد المجموعة الثانية الاهتمام في مناقشة طويلة للبيانات، في حين ستجد المجموعة الأولى الحديث عن "الصورة العامة" مجردة جداً. في الواقع، كلاهما ضروريان لاتخاذ القرار الجيد. يجب عليك أن تحمل الشركاء في المجموعة أو القطاع على الاطلاع على البيانات، ثم الانتقال إلى الاتجاهات والفرص التي تثيرها البيانات.

وفي ما يتعلق بصنع القرار، يميز مؤشر نوع مايرز- بريغز (ومجدداً دون حكم على القيمة) أولئك الذين يتبعون نهجاً موضوعياً وغير متحيز، وبين الذين يركزون على القيم والأشخاص. ويتعين على المنسق أن يوفق بينهما لضمان أن يبقى الجميع معنياً ومشاركاً.
يقوم دورك كمنسق على تصميم عملياتك في جمع البيانات وصنع القرار بطريقة توفق بين مختلف التفضيلات، مع ضمان حدوث التقدم واتخاذ القرارات.

توصيات الممارسات الجيدة

التنسيق هو عملية

من الأفضل تصور التنسيق على أنه سلسلة من العمليات المتوازية والمترابطة (يتم تحويل البيانات إلى تحليل يوجه عملية صنع القرار التي تقدم خدمات أكثر فعالية)

العملية مهمة لعدد من الأسباب. إنها تلزم المنسق التفكير بالمدخلات والمخرجات؛ وتذكر المنسق بأنها تقوم بتصميمها وتنسيقها. عند النظر في "اجتماع تنسيقي" يومي: يفرض منظور العملية على المنسق أن يسأل:

• ما الذي أحتاج أن أقوم به كي يحقق هذا الاجتماع مخرجاته؟
• مَنْ يجب أن يحضر؟
• كيف يمكنني إدارة الاجتماع لضمان تحقيق المخرجات؟
• كيف ستفيدني مخرجات هذا الاجتماع في (المرحلة التالية) من العملية؟

يتمثل دور المنسق في طرح الأسئلة. (هل نحتاج فعلاً إلى عقد هذا الاجتماع؟ هل المنظمات المناسبة والأفراد المناسبين يشاركون في هذه المشاورات؟ هل يحتاج هذا التقييم إلى إعادة تصور كي يحقق أهدافه؟ هل يمكننا تطبيق مخرجات تقييم الاحتياجات على القرارات التي يجب علينا اتخاذها بشأن المساعدة الغذائية أو برمجة المياه والصرف الصحي والنظافة الصحية؟)

كمنسق، يجب أن تكون دائماً نقطة انطلاقك أن القطاع أو المجموعة تضم حلفاء، أفراد قد يكونون حاسمين في تقدم جدول الأعمال.

اجتماعات التنسيق
تعد الاجتماعات جانباً حاسماً من التنسيق، شريطة أن تخطط لها من أجل إضافة قيمة عليها.

كما ذُكِر، من المهم أن تسأل: "هل هذا الاجتماع ضروري حقاً؟". تخدم الاجتماعات العديد من الأغراض في أوقات مختلفة في حالة الطوارئ، من تبادل المعلومات البحتة (في الغالب في بداية حالة الطوارئ) وصولاً إلى التحليل واتخاذ القرار. كما أنها مكلفة، من حيث الوقت والمال والأنشطة التي سبق تجاهلها. عند النظر في اجتماع يضم 40 مشاركاً؛ فإنه يدوم ساعتين؛ ويسافر المشاركون لمدة ساعتيين أُخرَيَيْن لحضوره. لقد تلاشت أربع ساعات عمل. كمنسق، يقضي واجبك بتعظيم نوعية الاجتماعات، وضمان أنها تضيف قيمة. لهذا السبب يحضرها أعضاء المجموعة والقطاع.
من أجل إعداد اجتماعات فعالة، من المفيد التفكير بشكل ملموس بما قبل الاجتماع، وخلاله، وبعده.

والمثير للدهشة، أن معظم الوقت الذي يستثمره بالفعل المنسق يكمن بما قبل الاجتماع. كاستثمار لقاء أصحاب المصلحة قبل أي اجتماع، والتأكد أن الجميع مستعد وأن الأفراد المناسبين موجودين لاتخاذ القرارات الفعالة، ألخ. ويسرد كتاب "جعل الاجتماعات ناجحة" (فورسيث، 1996) عدداً من الأمور العملية جداً التي يجدر تذكرها:

قبل الاجتماع [list=1] هل الاجتماع ضروري حقاً؟ إعداد جدول الأعمال وتبادله مقدماً. التأكد من أن جميع المشاركين يفهمون الغرض من جدول الأعمال. (هل تجتمعون لتبادل المعلومات أم اتخاذ القرارات؟). إدارة بيئة الاجتماع (على سبيل المثال قم بتدوير الكراسي وتدوين الملاحظات). التأكد من أن يفهم المشاركون الرئيسيون دورهم مسبقاً، وأن تتم تسوية الشكوك والمخاوف مقدماً.

أثناءه [list=1] التأكد من أن الشخص المناسب يرأس الاجتماع. (ليس بالضرورة أنت أو الشخص الأكبر سناً). عموماً، اختيار الشخص الذي يعد الأفضل في ترأُس الاجتماعات. احترام الجدول الزمني لجدول الأعمال. عدم تجاوز الوقت المخصص لكل موضوع. ضبط التشويش والمداخلات. التأكد من أن كل من يحتاج إلى المشاركة أو يرغب في المشاركة تتاح له فرصة القيام بذلك. العمل الجاد على وضع أو إنفاذ قواعد أساسية فعالة للاجتماعات

بعد الاجتماع [list=1] مشاركة القرارات على النحو المتفق عليه. متابعة الاجتماعات الفردية حسب الاقتضاء. تسهيل التشاور حول جدول الأعمال المقبل وإعادة تشغيل الدورة. عدم الخوف من تأجيل اجتماع أو إلغائه إذا اعتُبِر لا يضيف قيمة.

اتخاذ القرار
تقدم "مهارات التيسيير المتقدمة" (بنس، 2005) مشورة مفیدة حول مجموعة متنوعة من أدوات صنع القرار المتاحة. كمنسق، يقتضي دورك اقتراح وتحديد أفضل وسيلة لصنع القرار لكل قضية تحتاج إلى قرار. صنع القرار هو سلسلة متصلة- من تصويت الأغلبية إلى إرساء توافق الآراء عن طريق التسوية.

ونادراً ما تكون القرارات بالأغلبية مناسبة في سياق مجموعة أو قطاع. وكثيراً ما ينظر إلى الحل الوسط على أنه النهج الأمثل (أو الافتراضي) من جانب المنسقين ولكنه غالباً ما يجعل جميع الأطراف غير راضين - بمن فيهم الأشخاص الذين تُعنى بهم المفوضية.

تكون أفضل استراتيجية- بناء الإجماع. وعندما يتحقق ذلك، يمكن أن يساعد على توسيع نطاق فهم المشكلة المطروحة وتوسيع الحلول الممكنة. وكثيراً ما يؤدي إلى قرارات أفضل مع المزيد من ملكية القرار وبناء علاقة أفضل. بيد أن بناء توافق الآراء يستغرق وقتاً أطول ولكن ينبغي أن يستخدمه منسق المجموعة أو القطاع إلى أقصى حدّ، ولا سيما عندما تكون مسألة أو ملكية القرار مهمة. وهو يتطلب استثماراً متواصلاً للوقت من المنسق لفهم واستكشاف الاحتياجات الثنائية كأساس لاتخاذ قرارات أكثر استدامة.

التأثير
كمنسق، يجب أن تكون نقطة انطلاقك دائماً أن القطاع أو الكتلة مأهولة بحلفاء. ولأنك لا تملك سلطة مباشرة لإخبار المشاركين في المجموعة أو القطاع ما يجب القيام به، تحتاج إلى تطبيق مهارات التأثير الخاصة بك لدفع جدول الأعمال إلى الأمام.

ويصور النموذج التالي التأثير باعتباره محادثة تنطوي على الوعي الذاتي والعلاقات. وعموماً، يقوم على المعاملة بالمثل أو تبادل أشياء ذات قيمة ("العملات").

والأشياء التي تقدّر قيمتها يمكن أن تشمل الاعتراف أو الحاجة إلى أن يُنظر إليها بأنها تقود عملية. وتتمثل المھمة الرئیسیة للمنسق في تحدید ما ھو مھم لمختلف المشارکین، وتلبیة احتیاجاتھم حیثما أمکن، وتشجیع التعامل من أجل المضي قدماً في جدول أعمال المجموعة أو القطاع.

يعد الاستماع الفعال مهارةً حرجةً في هذه العملية. بعد توضيح أهدافه الخاصة، يستكشف المنسق مصالح المشاركين الآخرين، من خلال طرح أسئلة مفتوحة والاستماع باهتمام إلى الإجابات. والنقطة المهمة هي أن هذا النهج يعطي المنسق إمكانية الوصول إلى حوافز عديدة. على سبيل المثال، يمكنه:

• تعيين قيادة مجموعات العمل الفنية، أو فرق العمل، أو الهيئات الاستشارية.
• الاعتراف علناً بجهود أو مساهمات أو مبادرات معينة.
• المشاركة في الهيئات الوطنية أو الفرعية الوطنية أو الفرق الخاصة أو الفرق العاملة.
• خلق نتائج مربحة للجانبين سواء مع المنظمات أو في المشاريع أو في قرارات التمويل.
• إشراك الأفراد أو المنظمات في الفرق العمل والفرق الخاصة.

عندما تبدأ في التفكير من حيث الحوافز، تصبح على بينة من العديد من نقاط النفوذ التي يمكنك نشرها لدفع جدول أعمال جماعي للمجموعة.